Мотивация напрямую влияет на рабочую эффективность команды, скорость развития продукта и успех компании в целом. Нельзя рассчитывать, что сотрудники долгие годы будут трудиться над проектами с одинаковым энтузиазмом. Постоянство вообще не свойственно человеку, так же как и современному миру. В этой статье разберёмся, что может сделать руководитель, чтобы у членов его команды не переставали гореть глаза.

Мотивация — это побуждение к действию, психофизиологический процесс, управляющий поведением индивида. Эта готовность что-либо делать вовсе не бинарная. То есть не стоит думать, что у человека мотивация либо есть, либо её нет. Обычно она присутствует, но с разной степенью достаточности.

У человека есть внутренняя и внешняя мотивация. С внутренней каждый работает самостоятельно, она помогает преодолевать трудности. Внешняя же — побуждает снова и снова браться за выполнение задач. На её уровень чаще всего и стараются влиять руководители. Однако работать можно и с глубинными внутренними процессами людей.

Мотивацию, связанную с выполнением рабочих задач, можно разделить на пять составляющих: процессную, материальную, достиженческую, идейную и социальную.

У каждого специалиста эти мотивации выражены в разной степени и образуют неповторимый коктейль. Одним людям в работе важнее всего материальное вознаграждение, вторым — социальное признание, третьим — достижения и карьерный рост. Чтобы было понятнее, рассмотрим каждый тип отдельно.

• Людям с ярко выраженной процессной мотивацией крайне важна автоматизация рабочих процессов и удобство коммуникаций, возможность быстро проходить онбординг благодаря структурированной базе знаний и подробной документации.
• Материальная мотивация является самой приземлённой. С ней люди выполняют рабочие задачи в зависимости от уровня и характера вознаграждения.
• Сотрудникам с достиженческой мотивацией очень важны командные и личные победы, развитие и карьерный рост.
• Люди с идейной мотивацией предпочитают работать в компаниях с чёткой миссией и большими целями. Они не готовы трудиться над проектами, у которых нет глобальных смыслов.
• Социальная мотивация предполагает потребность человека в одобрении и признании окружения. Именно эти стремления становятся главным двигателем.

Первым делом руководителю необходимо осознать, что мотивации у людей бывают разными. Далее стоит научиться их распознавать и поддерживать. Любая мотивация состоит из чувства предвкушения, ценности и смысла. Важно, чтобы всё это перекрывало затраты человека на выполнение задачи, тогда побуждение к действию возникнет самым естественным образом.

Отметим, что нельзя путать мотивирование со стимулированием. Первое — это создание толчка, вызывающего побуждение к действию. Второе же — совокупность действий, направленная на удовлетворение в основном материальных потребностей. То есть мотив характеризует стремление человека получить определенные блага, а стимул — те самые блага¹.

Бытует мнение, что сотрудника можно замотивировать привлекательными условиями труда, зарплатой, стабильностью, здоровой средой. Это действительно работает, но очень недолго. Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга, всё выше перечисленное — гигиенические факторы, которые воспринимаются людьми как само собой разумеющееся. А вот мотивирующие факторы работают вдолгую. К ним относится достижение целей, признание, ответственность, интересные задачи, карьерный рост. Одни гигиенические факторы никогда не сделают работу компании эффективной.

Таким образом, для процветания бизнеса нужна замотивированная и проактивная команда. В её создании и поддержании рабочей эффективности должен активно участвовать руководитель. Предлагаем список инструментов, которые позволяют поддерживать высокий уровень мотивации сотрудников:

• Формирование единого видения продукта. Для этого руководителю следует регулярно рассказывать команде о миссии и целях компании.
• Детальное обоснование необходимости продукта. Здесь помогут результаты исследований, для большей убедительности членам команды можно предложить поприсутствовать на интервью с пользователями или день поработать в службе поддержки.
• Регулярная обратная связь. Результаты работы команды не должны замалчиваться. Их стоит обсуждать и в случае успеха праздновать. Некоторым людям достаточно обычной похвалы от руководителя, чтобы начать трудиться с новой силой.
• Рассказ о перспективах внутри компании. Мало кто хочет всю жизнь проработать на одной должности, поэтому людям нужно развитие. И траекторию этого движения может обозначить руководитель. Когда человек получает новые смыслы своей деятельности, его мотивация устремляется вверх.
• Предоставление возможности учиться и расти. В IT-индустрии работают образованные люди, которые всё время стремятся к получению новых знаний. Руководителю следует поддерживать в этом своих сотрудников. Это повысит уровень не только мотивации, но и компетенций внутри компании.
• Синхронизация целей компании и сотрудника. Идеальная ситуация, когда человек воспринимает свою работу не только как источник дохода, но и как способ достижения личных целей. Для этого руководителю следует помогать сотрудникам находить связи между индивидуальным и корпоративным.
• Правильное соотношение сложности задачи и способностей человека. Руководитель должен видеть сильные и слабые стороны своих сотрудников и на основании этого подбирать задачи. Работа над ними не должна вызывать скуку, когда очень легко, или тревогу, когда сильно сложно. Оптимальная фаза — что-то среднее, когда человек входит в состояние потока.
• Формирование психологической безопасности. Руководителю следует создать в команде такую среду, в которой люди могли бы открыто общаться, спорить, задавать друг другу вопросы без каких-либо страхов. Здоровая атмосфера в коллективе необходима для непрерывного генерирования идей.

После пандемии COVID-19 удалённый формат работы стал распространённой практикой. Во многих компаниях (и речь не только об IT) сотрудники трудятся дистанционно или по гибридному графику. У этой новой реальности есть множество преимуществ, но они сопровождаются и рядом трудностей, одна из них — поддержание мотивации.

Как добиться сплочённой и эффективной работы команды, когда её участники никогда не видели друг друга лично, работают в разной обстановке и часовых поясах? В таких условиях руководитель становится важным связующим звеном всей коммуникации. Ему следует:

• Чётко формулировать задачи и ставить перед командой понятные цели, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал, что от него требуют.
• Подключать сотрудников к стратегическим сессиям и рассказывать о проблемах. Такая прозрачность позволит каждому члену команды почувствовать себя частью большого процесса.
• Созваниваться с сотрудниками один на один. Во время таких встреч стоит обсуждать текущие задачи, проблемы, ошибки, пожелания и личные цели.
• Регулярно проводить общие видеоконференции, ретроспективы и непринуждённые встречи. Такой формат общения позволит сотрудникам почувствовать командный дух, социализироваться и зарядиться энергетикой коллег.
• Ввести понятную систему контроля. Многим людям трудно себя организовать в комфортной, домашней обстановке, поэтому дисциплинировать сотрудников должен руководитель. Для этого можно ввести простые формы ежедневной отчётности, дедлайны и регулярные встречи.

Таким образом, мотивация вовсе не личное дело каждого сотрудника, это ещё и ответственность руководителя. Ведь интерес к работе может пропасть даже у самых любознательных, проактивных людей, которые искренне любят своё дело. К счастью, грамотный подход к управлению помогает поддерживать уровень мотивации команды и каждого её участника.